前不久，《红旗文稿》编辑部调研组到中国建材集团开展“走转改”活动，深入集团总部和集团所属的中国玻纤股份有限公司全资子公司巨石集团，南方水泥集团的槐坎南方水泥有限公司、山亚南方水泥有限公司，以及中复连众复合材料集团有限公司、中复神鹰碳纤维有限责任公司，就国有企业如何在市场竞争中做大做强做优的问题进行调研。从2002年到2011年，中国建材集团用短短10年时间，从一个负债累累、在国内建材行业几近衰败的国有企业，一跃成为中国最大的建材企业，跻身于《财富》世界500强排行榜。中国建材集团的跨越式成长道路，其运用市场机制,以有限的国有资产相对控股，吸纳、带动、盘活大量社会资本，重组、提升、振兴建材行业的成功实践，为做大做强做优国有企业，闯出了一片新天地。中国建材人的宝贵经验，值得人们思索。

　　困境中的思考：做大做强做优的思想先导

　　10年前，一家名为中国新型建筑材料集团公司的国有企业，在市场经济大潮中挣扎求生：下属企业大多缺乏市场竞争能力，处于亏损境地；32亿元逾期负债，使公司在银行丧失了信用，财务室被贴上了封条。

　　问题出在哪里，困境如何破解？当时刚刚上任的中新集团总经理宋志平后来感慨地说：“在进入市场经济初期打了败仗，曾经是那么落魄、失败的一群人，痛定思痛，才发现除了勇敢迈向市场没有任何后路。”事实正是这样，中新集团天生就没有所谓的垄断地位，没有捧过“金饭碗”，而是一开始就面临全方位的激烈竞争。

　　中新集团认识到，作为一家央企，从企业主营业务的战略定位来看，必须下决心回归行业主流，做大宗的、主流的建材，否则在这个行业中会被不断边缘化；作为一家建材企业，在行业无序竞争的一片乱象中，必须通过联合重组实现行业适度集中，以共生多赢替代丛林法则，顺应低碳时代的要求，走一条存量调整、产业升级和节能减排的集约化发展道路；同时，还要看到国有企业和民营企业在市场竞争中既各具优势又都存在短板，央企有实力，民企有活力，“实力+活力”，企业就一定有竞争力。

　　主要问题想清楚了，一个新的发展思路也蕴育而生：中新集团经过详细论证，决定重组打造综合性建材产业集团的“航空母舰”。“中国建筑材料集团公司”由此破冰起航。

　　中国建材集团的新人们，在继续寻求困境破解之道的思考和探索中，首先要做的，仍然是进一步解放思想，清除思想藩篱：

　　首先是从“垄断”的迷思中解放出来。市场竞争不相信眼泪，国有企业并不是只适合生存在垄断环境的“保温箱”里。中国建材人清醒地认识到，建材行业的主要矛盾并不是所谓垄断，恰恰相反，是过度的、无序的竞争。在当下中国建材行业，最需要的，是推动行业自律，实行限产稳价、市场协同等，这正是央企义不容辞的责任，也是企业发展的机遇。

　　其次是从“产权”的迷思中解放出来。市场竞争不相信产权崇拜，国有企业并非天然就缺乏竞争力，私有化也不是点石成金的神话。中国建材人清醒地认识到，中新集团过去发展得不够好，其根源并不在于公有制不可能产生高效率，而在于没有遵循企业发展规律、行业发展规律和市场竞争规律，使企业丧失了市场竞争的活力。因此，国有企业搞好的关键，在于使国有企业的产权安排与治理结构、管理体制适应市场竞争的规律。

　　“央企市营”：做大做强做优的创新实践

　　思想一变，海阔天高。中国建材人以思想解放为先导，以“央企市营”的发展思路为核心，开始了全面实施企业发展战略的大调整，企业驶上了跨越式发展的快车道。

　　战略转型：瞄准主流建材市场，立足主导产业打造综合性建材集团。

　　浴火重生的中国建材集团实现了战略定位的重大转变，立足水泥、玻璃和复合材料等建材工业主导性产业，发展新型建材、新能源材料和新型房屋，同时有所为有所不为，退出了壁纸、瓷砖、五金等普通装饰建材制造领域。

　　中国建材人专心致志做建材，走的是一条专业化道路。集团公司作为投资管理机构，已逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团；旗下的子公司作为经营平台，突出主营业务和核心专长，每个平台只做一个专业。

　　中国建材人不断强化“大建材”概念，瞄准世界建筑材料中水泥、钢材、木材这三大业务，继成为国内最大的水泥制造商之后，又涉足建筑钢材的物流供应和木材的大宗进口，努力从大型建材制造商向综合供应商转变，建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团。

　　联合重组：遵循市场运行规律，融合不同所有制的优势实现跨越式成长。

　　中国建材人坚定“央企的实力+民企的活力=竞争力”的理念，顺应建材行业结构调整、集约化发展的潮流，将发展战略定位于进行多方位的联合重组，迅速做大企业。

　　2006年以来，中国建材集团跨所有制、跨区域、跨行业重组481家优势企业。这样的惊人速度，曾招致外界的质疑。事实证明，中国建材人努力保持清醒的头脑，在联合重组的过程中，稳妥应对了一系列挑战：

　　第一，重组的自身优势何在？中国建材集团作为央企，在政策、资源、规模、资本、技术等方面优势明显，有利于开展跨区域、跨所有制的资源整合，有利于得到银行、地方政府的支持和企业的信赖，近年来在公司治理、规范管理、人才队伍等方面也积累了经验，具备了同其他所有制优势企业交流合作的平台。

　　第二，重组的对象是谁？中国建材集团选择关键区域内的骨干优势企业进行联合重组，要求重组企业具有一定的规模、效益和潜在价值，能与现有企业产生协同效应。以水泥领域为例，当时浙江民营水泥企业众多，陷入全行业亏损的窘境，但由于区域内没有领军企业而难以实现大规模重组。中国建材集团一举重组了浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家浙江省内龙头企业，进而联合其他优势企业，于2007年组建了南方水泥有限公司。

　　第三，重组的资金从哪里来？中国建材人向市场而不是政府要钱，他们利用有限的国家资本金撬动吸引大量社会资金，通过资本运营，从资本市场上获得了充足的重组发展资金。2006年3月，中国建材集团组建的中国建材股份有限公司在香港H股市场上市，随后又实现3次增发，共募集资金110亿港元。目前，中国建材集团控股的上市公司已有6家，其中海外上市两家。

　　第四，重组的目标是什么？这就是在做大做强做优央企的同时，实现央企与不同所有制企业的合作共赢和包容性成长。作为“央企市营”核心之一的多元化股份制，中国建材集团对重组企业采取“七三原则”：中国建材集团以30%为占股底线相对控股上市公司（如中国建材股份有限公司），上市公司则以70%的占股底线绝对控股各子公司（如南方水泥）。这样的重组方式，既提高了国有经济的控制力，也以包容和公平的原则赢得了被重组企业的高度认同。中国建材集团以企业的资产评估价值为基础，公平确定资产交易价格或股权交易价格；充分信任、保留和善待原企业管理团队及员工，民营企业家基本留任重组后新企业的总经理，并保留相应比例的股份。

　　管理创新：塑造优秀市场主体，推行“格子化”管控模式保障长效整合。

　　中国建材集团在快速扩张使企业做大后，如何让不同所有制、不同区域、不同文化背景的加盟企业融合成为一艘“航空母舰”，而不是众多“小舢板”的捆绑体？中国建材人认识到，关键在管理创新。他们推行了一套包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化在内的“格子化”管控模式，保障了这家拥有13万员工、600多家企业的大型央企管理规范，秩序井然，成为具有强大竞争力的市场主体。

　　一是治理规范化。中国建材集团积极建设战略绩效型董事会，使董事会真正成为公司在竞争中取胜的战略决策中心；实行职业经理人制度，解决了管理人才从哪里来的问题，也解决了央企的职业经理人应不应获得合理高收入的问题。

　　二是职能层级化。中国建材集团总部只有90余人，怎样管理总资产逾2000亿元的巨型公司？关键在于他们明晰了集团公司、所属企业、工厂这三个层级的重点任务，集团公司掌握投资决策权，二级企业是利润中心，工厂是成本中心。这种分层级管理，保障了行权顺畅，工作有条不紊。

　　三是业务平台化。在集团内部，具体业务通过专业化的水泥、玻璃等业务平台和科技研发、装备制造、物流贸易平台分别开展管理，从而提高干部员工的专业化素质，快速提升各平台的专业化运作水平。

　　四是管理数字化。为保证联合重组的成功，中国建材集团摸索总结出了一整套以管理数字化为核心的管理整合方法，主要包括“三五”管理整合模式、辅导员制和对标管理。“三五”模式，即：五化运行模式（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）、五集中管理模式（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、五类关键经营指标（净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率）。“三五”模式能够使各个被重组企业充分发挥资源聚集效应，通过统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益最大化。“辅导员制”，即：精心挑选一批“管理高手、市场能手、成本杀手”作为辅导员，派驻到新重组的企业中去，将集团先进的管理理念和企业文化通过最直接有效的渠道输送给重组企业，帮助其规范管理体系，及早发挥潜力。“对标管理”，即：一方面是“对外对标”，就是被重组企业选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和学习，另一方面是“对内优化”，就是在集团众多企业中优中选优，将成熟优化的管理方法在被重组企业内推广。

　　五是文化一体化。中国建材人着重树立“创新、和谐、绩效、责任”的核心价值观，确立“善用资源、服务建设”的企业使命，同时倡导“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力）的人文环境，形成了“中建材一家”的和谐氛围。集团从上到下遵循的同样的企业文化，成为企业提升竞争力、推进协调发展的重要软实力。南方水泥总经理肖家祥是一位职业经理人，当年曾拒绝了一家跨国公司开出的3倍于中国建材的年薪，他在解释自己为何毅然选择加入中国建材时说：“我认同中国建材集团的战略和文化，加入中国建材集团有奔头、有归属感。”

　　中国建材集团“央企市营”的实践，无疑是处于竞争性领域的国有企业做大做强做优，提高影响力和控制力的一个成功探索。集团董事长宋志平在和我们座谈讨论时说，“央企市营”本质上包括两方面含义：一方面，中国建材集团作为“央企”，一要保持国有控股地位不动摇，坚持企业中党组织的政治核心作用和职工群众的主人翁地位，二要带头执行党和国家的方针政策，带头践行科学发展观，三要主动承担政治责任和社会责任，四要创造良好的经济效益，实现国有资产保值增值，为全民积累财富，成为社会主义经济建设的顶梁柱；另一方面，中国建材集团运作“市营”，具有五个核心内容，包括央企控股的多元化股份制，规范的公司制和法人治理结构，职业经理人制度，公司内部机制市场化，按照市场规则开展企业经营。概括起来，“央企市营”，就是中央企业要用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强做优。

　　包容性成长：做大做强做优的互利共赢

　　“央企市营”的成功实践，使中国建材集团实现了自身做大做强做优、多方互利共赢的包容性成长目标。

　　实现企业全面跨越，成为竞争型央企的一个发展范例。

　　中国建材集团现已成长为中国最大的综合性建材产业集团、全球第二大建材企业。从2002年到2011年，中国建材集团总资产从123亿元增至2075亿元，增长15.8倍；营业收入从37亿元增至1941亿元，增长51.6倍；利润从1.8亿元增至158亿元，增长89倍；2011年上缴国家税金达151亿元。2011年中国建材集团首次进入《财富》世界500强，2012年排名提升至第365位。近年来，中国建材集团连续进入国务院国资委经营业绩考核A级企业，被誉为“央企竞争型企业的发展典范”。

　　优化市场竞争环境，促进建材行业的结构调整。

　　中国建材人把握建材行业结构调整机遇，以存量进行联合重组，以增量投入技术创新和产业升级，以管理整合创造经济效益，充分发挥中央企业的控制力和影响力，改善了竞争环境，促进了行业转型。以水泥行业为例，2007年南方水泥组建后，发挥集团优势，降低运营成本，稳定区域内价格，当年即扭转了由恶性竞争导致的全行业亏损局面，此后在产量变化不大的情况下，利润连年大幅递增。2011年，全国水泥行业前10家企业的集中度已由2006年的15%升至26.5%，水泥行业整体利润首次突破1000亿元，占建材行业总利润的70%。南方水泥还通过在产能过剩地区实施“控制总量、淘汰落后”的措施，在中西部地区加快新型干法水泥改造的进程，推进区域布局优化和技术升级。

　　发挥央企主导作用，带动多种所有制经济共同发展。

　　中国建材集团近年来联合重组了大量民营企业，在提升国有经济影响力、控制力的同时，带动了多种所有制经济共同发展，提升了民营经济的发展质量和发展方式。例如，巨石集团原来是一家民营企业，与中国建材集团合作后，作为中国玻纤公司的核心企业成功上市，迅速成长为技术国际领先、规模世界第一的玻纤生产企业。尽管从企业所有者变成了职业经理人和小股东，但巨石集团的总经理张毓强发自肺腑地说，如果不是加盟中国建材集团，他就是拼命干到200岁，也绝不可能使原有的企业做到这样大的规模，发展得这样好。中复神鹰碳纤维有限责任公司，这家最初只有1000万元注册资本的民营企业，现在已成为全国最大的碳纤维制造商，其具有自主知识产权的聚丙烯腈基碳纤维工程化技术和关键设备的设计制造技术，彻底打破了发达国家对我国的技术封锁和市场垄断。

　　履行央企责任，多方共享企业发展成果。

　　中国建材集团注重发挥央企的政治责任、经济责任和社会责任，在构建和谐劳动关系、推动技术进步和自主创新、促进节能减排、支援灾区重建、创建先进文化等多个方面，都体现出央企的带头和引领作用。中国建材集团所创造利润的60%归广大社会投资者所有；在重组民营企业后，统一规范劳动合同，提高职工福利待遇和培训水平；校正区域市场无序竞争格局，使众多原先挣扎在亏损边缘的民营企业成为盈利企业；通过联合重组激活地方国有企业，推动中复联众复合材料集团成为风电叶片的领导者，等等，从而使同行企业、客户、员工、地方政府等多方共同受益，实现了发展成果共享。

         (本文章摘自2012年第20期《求是》)