7月9日，《财富》杂志面向全球同步发布了2012年世界500强企业名单，中国机械工业集团有限公司（国机集团）以298.46亿美元的营业收入继去年之后再次入选，位列第367位，比上年提高68位。

　　作为中国机械工业的引领者，国机集团多年来坚持以科学发展为主题，以加快企业转型为主线，持续实施结构调整，大力推进自主创新，经营模式取得重大转变，在大型高端装备研制、节能减排等方面取得了一系列科研成果，不断推动中国机械工业迈向世界一流。

　　整合重组

　　开拓竞争优势领域

　　1997年，原机械工业部以其部属26家工贸公司为成员组建了国机集团；1998年，机械部撤销，其所属70多家工贸公司、科研院所、勘察设计单位进入国机集团，其中不少企业有着50年的发展历史。成立之初的国机集团，摊子大而散，集团缺乏控制力。

　　2001年，38岁的任洪斌任国机集团总裁。面对种种挑战，他认准了一个道理：无论国有企业、私有企业、还是外资企业，“企业”才是主语。只要遵循企业发展规律，不信国有企业搞不好！

　　要发展，如果集团没有控制力，很多想法就很难实现。必须收紧拳头才能对外出击。国机集团对总部组织机构重新设置，实行竞争上岗，并把重要子公司的一把手职位拿出来在全社会公开竞聘。“人的问题”解决了，接下来是“钱的问题”。集团用收取资本收益金的方式代替原来收取管理费的办法，明确集团和子企业的“产权关系”，树立“国家投资应有收益”的观念。收上来的资本收益用作全局性、长远性的重要布局。集团还开创性地提出“非实体经营”的业务模式：即发挥国机集团整体优势，利用国机集团的品牌和其他无形资产，承揽国内外大型综合性业务，并组织所属企业共同实施。这一模式的推行，带动下属企业解决单个企业解决不了的问题，实现了共同发展。

　　“集团里有很多优质企业，每一家都身怀绝技。关键是梳理好、整合好。”任洪斌说。以“完善产业链条”为目标，按照“内整外引并举”的策略，促进资源向高效益领域——优势业务、优势企业和优秀经营者流动与集中。国机集团的资源整合不是简单地合并同类项，而是根据企业发展有进有退、有所为有所不为。从调整初期确定的“一体两翼”，即以工程承包为主体，以科研开发和国内外贸易为两翼的发展格局，到明确“三大主业”，即机械装备制造与研发、工程承包、贸易服务，围绕装备制造业和现代制造服务业两大领域培育核心竞争优势，使曾经庞杂的业务布局渐渐清晰。

　　收紧拳头的同时，国机集团积极通过并购重组壮大实力。10年来，国机集团对内整合涉及50多家子企业，资产超过300亿元。对外重组11家中央企业，4家地方企业。重组后的企业都获得了更快发展。

　　无论外部并购，还是内部重组，国机集团以发展生产力为目的，合理配置资源，理顺生产关系，并推进产业链上下游、供应链各环节的相互协同与支撑，沿产业链方向推动资源向关键环节和高端布局。“我们欢迎‘更多优秀’的企业，而不是‘更多’企业加入国机集团。为此，我们也委婉拒绝了部分企业想要加入的愿望。国机集团的重组不是只为了增添一个加数，扩大社会影响力，我们重组的目的是，能够成为国机集团产业链完整发展的有益补充，而国机集团也有能力让重组企业发展得更好、更快。”任洪斌说。

　　随着集团的发展，海外并购日益增多。2011年，国机集团的海外并购中，有两个项目格外引人注目。一个是其下属的中国一拖集团并购法国老牌农机制造企业MCC，搭建其在欧洲的制造平台。一个是其下属的中工国际收购加拿大普康公司60%的股权，进入了北美市场。“中国企业发展到一定阶段，一定会走这条路，去建立跨国公司，进入国际主流市场。”任洪斌说，“我们希望有一天，国机集团的利润一半来自海外资产，这部分资产再造一个国机。”

　　转型升级

　　做别人做不了的事

　　整合重组、谋篇布局的同时，国机集团的另一条发展主线是通过结构调整，推进企业转型升级、迈向高端。“央企不要做扩大产能的同质化竞争，要做别人做不了的事，要引领行业发展方向。”任洪斌说，“要形成一批具有核心竞争力的先导产业、一批集聚效应突出的产业基地、一批高新技术企业、一批具有自主知识产权的知名产品。”

　　做别人做不了的事，就得有别人不具备的竞争力。如果把国机集团看成是一个大机器的话，科技创新就是国机转型发展的“发动机”。

　　在国机集团的大家庭里，科研院所与勘察设计院是一块特殊的资产。集团不断加大科技投入，年均增长30%左右。从2001年的2.4亿元增长到2011年的30.5亿元，仅“十一五”期间就投入了100多亿元。

　　科研院所释放出巨大的能量。集团目前二级企业的21家院所中，年经营规模超过5亿元的13家；超过20亿元的4家。“世界首台万吨铝挤压机”、“大型板坯连铸成套设备”、“航空航天专用轴承”……一个个高科技创新成果不断刷新行业纪录，夯实了企业转型的基础。自主创新，也让国机集团在“走出去”的过程中，在多个领域进入“技术升级—质量提升—市场扩大—研发能力和定价权增强—技术升级”的良性循环轨道，在国际市场开拓过程中屡获大额订单。

　　在任洪斌的构想里，国机转型的重点在于装备制造板块要发展技术密集、附加值高的产品；贸易企业要加快推进实业化转型，着力向产业链上下游延伸，实现业务模式升级；科技企业要形成专而精的发展战略；工程承包企业要着力打造总体设计与系统集成能力，提高增值服务，从承包商向承包服务商转变；咨询设计企业要从单一设计向以设计为核心的工程管理和工程总承包转变。如今，这些构想正在一步步变成现实。

　　迎接挑战

　　着眼做强做优

　　2011年，国机集团首次进入“世界500强”。对于国机集团来说，进入“世界500强”只是一个阶段而已，并不是一个终极目标。它像一张参与更高级别比赛的入场券，真正的实力比拼刚刚开始。

　　“心要热，头要冷，我们很清楚自己的差距。”任洪斌诚恳地说。国机集团所希望的，是通过可持续的有机增长创造价值，推动中国机械工业的创新，打造一个可以真正与GE（美国通用电气集团）等跨国公司比肩的世界一流企业。

　　集团召开了以“对比一流找差距，转型升级促发展”为主题的战略研讨会，全面分析了与世界一流企业之间的差距，与GE展开对标。

　　“企业发展不能只看规模，还要看有没有核心技术、市场份额。大其实是相对的，企业的大如果是产业链条完整，布局清晰，是好事。从这个角度看，我们还不够大。”任洪斌说，“中央企业的竞争对手是国际同行，要置身国际大企业群当中去看我们的位置和缺项。央企的真正竞争对手是国际巨头。就拿农机产品种类来说，国外有7000多种，我们只有3000多种，而且还大多局限在少数领域。”

　　世界一流企业的特征是主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力。当前和今后一个相当长时期，国机主要处在打好基础、提高能力、提升水平的阶段。更多地要着眼于提高质量和可持续发展、更加注重在做强做优上下功夫。国机集团提出建设“五个国机”：价值国机、创新国机、绿色国机、责任国机、幸福国机，就是要实现全面、协调、可持续的增长，惠及员工、重视人的全面发展和社会进步。集团提出新的发展目标：经过努力，打造成为产业资本优势突出、在机械工业若干重点领域产业链整体竞争能力强、国内外知名的综合性装备工业集团。到2020年，争取实现利润总额250亿元至300亿元，营业收入5000亿元至6000亿元，进入世界500强中游。

　　（本文章摘自7月11日《经济日报》）